第五，乒聯世界排名馬龍跑VR設備舒適度不夠，這屬於技術問題。

”記者詢問用戶反映的餘額無法提現、重返前客服打不通的問題，李宇則稱：“會有退款途徑”、“一切等明天(3月10日)的通告。但在2015年10月，丁寧樊振友友租車宣布更名為友友用車，主打電動汽車分時租賃業務。

對用戶而言，東仍然領主打“手機開關車門”、“0押金送保”等亮點。補充分析：乒聯世界排名馬龍跑新能源汽車分時租賃是不是一門好生意?此前選擇從P2P租車模式轉向電動汽車分時租賃，乒聯世界排名馬龍跑友友用車聯合創始人李宇曾表示，“P2P模式是一個很理想化的商業模式，其中有些無法回避的痛點。在此期間，重返前友友租車曾拿過兩輪融資，累計或達2000萬美元，投資方包括易車、光速安振、險峰華興(K2)和天使投資人王剛等。從P2P共享租車轉型電動車分時租賃，丁寧樊振友友用車在燒完2000萬美元融資後一夜消失?在接到用戶的爆料後，丁寧樊振記者實地走訪了友友用車的幾個辦公地點，發現早已人去樓空。一位用戶反映，東仍然領自己剛剛去了北京友友聯創信息技術有限公司位於大興區的注冊地點，但“大門緊鎖”。

 北京友友聯創信息技術有限公司的工商信息顯示：乒聯世界排名馬龍跑在2015年5月，乒聯世界排名馬龍跑公司的股東郭峰和西藏險峰管理谘詢有限公司把手中的大部分股份轉讓給了王一晨和王剛，王剛持股48.85%，成為最大股東，這位天使投資人因為投資滴滴而被業界熟知。電動汽車分時租賃在目前階段，重返前同樣也還是一個頗為理想化的模式，漫漫前路，要跨過的坎還有很多。丁寧樊振我一直覺得中國沒有YouTube的主要原因是homevideo進入中國家庭的時間太晚。

知名度極高，東仍然領美譽度極差，幾乎是所有規模很大的C2C行業都存在的問題。新世相圖書館是一個比較特殊的服務商品，乒聯世界排名馬龍跑形式是每個月花129塊錢來購買一個服務：乒聯世界排名馬龍跑我們從第一天會給你寄一本實體書，收到以後看完寄回來，我就會給你寄第二本，如果你一個月之內讀完並寄回來第四本書，我就會把129塊錢退給你。重返前張雪鬆：我覺得UGC是一個偽命題。換句話是越大越不賺錢，丁寧樊振這個是知名度，僅就服務行業，這個規律適用，小的可以賺錢，大的反而不賺錢。

張雪鬆：我為什麽問這個問題呢?它跟我的焦慮有關。一定是已經想到了怎麽樣把它賣好，想到了別人怎麽會喜歡這個東西。

Q2：想問張雪鬆老師，從在細分領域做付費轉到做培訓、谘詢，你覺得什麽時候比較合適?張雪鬆：我覺得這不是現在才出現的問題。PGC是自己出選題自己寫，所謂的PUGC是用戶提出一個很好的問題，然後工作人員聯係這個用戶，激發更多的內容出來。第二個，史玉柱開始做保健品的時候，他的廣告投放隻投央視和縣城的電視台，中間的全都不投，他覺得投中間的特別不精準。過去半年裏，我從來沒有因為無法回答這個問題而痛苦，第一，內容創業這個行業是無路狂奔，肯定沒有現成的路，所以大家認準一件事情，各走各的路就好了。

無路狂奔中，每個人都會認準一個方向跑，我們自己跑的是其中一個方向。“你們公司到底怎麽回事兒，將來怎麽樣變成大公司”?剛創業的時候，創業者見投資人，很容易會為這個問題而痛苦，然後編一個故事給自己，講久了就非常信，照著做，發現越做越不對然後就痛苦。我們當時還擔心不夠，就再加一個點，即讀書還有社交的功能。李豐：原因是什麽?左誌堅：好多都轉行不生產內容了，整個內容行業經曆了災後重建的過程。

嘉賓們就三個話題深入討論了三個多小時，昨天我們推送了討論的第一部分：如何運作全網爆款。如果是這樣，通過內容連接到最後要收錢、要賺錢的產品，要掌握一個什麽樣的度，才能讓內容帶來的利潤達到最大化?張偉：我以新世相圖書館為例來回答你的問題。

李翔：我覺得這個可以解釋，為什麽包括餐廳、小的內容公司、小的電影製片公司很難規模化，非常重要的原因是一旦規模化，美譽度就下降，是這樣嗎?李豐：有可能，所以說最後隻能想辦法在規模化和品牌度之間找平衡。僅靠銷售內容本身擴大成巨大的公司，我不太相信這個會成立。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。其實大家都是一個邏輯，就是我用一個內容產品把它打爆。李翔：其實沒有很大了，個別公司很大。李豐：假定這些人被低估了，你覺得這一輪創業能不能讓他們被合理地定價?左誌堅：現在是一個合理定價的過程，我覺得這輪對內容人才的投資是製度套利，人才從體製內進入市場，回歸到市場正常的價格。李豐：生產內容能力這件事情，在一個有護城河有辨識度的前提下，內容生產者的思考能力和文字能力大約各占多少?左誌堅：邏輯能力是最重要的，邏輯能力占95%。所以我們當時就想，就針對我幫你讀完書這一點，我們用了一個負向激勵的方式，你看完了我就不收你錢，你看不完我就要收你錢。

可能的解決的方式，是不是在美譽度，也就是你的美譽度是不是能夠實現一個標準化?李豐：作為一個曾經的教育行業從業者，我給所有同事和被投公司都提過一件事：至少有一條產品線對這個行業的意見領袖而言具有明確的產品意義。我說的新報刊亭不是物理上的，總得有用戶能夠集中采購和挑選的貨架存在。

我們開門見山，知無不言，隻探討真問題。你把線下的超市和商場幹掉，總得有一個淘寶和京東出來，不然用戶到哪買東西，商業模式的確立上不會有太大的問題。

換句說話，看這個文章可能看得很爽，到最後買東西的時候就沒有那麽大的勁了。羅振宇有一句話很有意思，他說如果用戶消費內容的形態改變，那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。

第二個月開始賣1萬份，一般是24個小時左右就賣光了。就是說，先不管商業模式是什麽，隻要消費形態改變，你不去報刊亭買報紙和雜誌，一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。UGC更多是興趣娛樂參與型，PGC有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產，知乎上麵很多人都是PGC，為了一個明確的商業目的生產內容，而且這個過程是有點標準化，分答剛做了一個分答小講，也是一個PGC的過程，我們現在看到的主要的互聯網內容平台，閱讀領域的、比如視頻領域的，愛奇藝和優酷都是PGC，主要的商業模式都是PGC。我簽了很多創作者，其中好多都是谘詢類公司的CEO。

站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，隻有信或者是不信。因為服務全部是通過人來傳遞，非常不好標準化，難以管理，本質上它是調動主觀能動性的事情。

內容生產者的價值原來是被高度低估的，現在正進入一個合理定價的過程。而homevideo進中國的時間太短，比美國晚20年，沒有辦法訓練出來一代人來做一個中國的YouTube。

李豐：張偉對這個問題有什麽見解?張偉：我個人理解內容行業的護城河，是社會分工導致的內容行業對別的行業的滲透，其實提高了行業的存活率。李豐：巨大的概念是多大?張偉：100億以上。

李豐：與以前的媒體相比，你現在在變現的過程中，用戶買你的服務占多大比例?李翔：應該蠻大的。焦慮太多了，我想來想去覺得內容公司沒有護城河是最大的焦慮。李豐：你覺得知乎算UGC還是PGC?張雪鬆：我覺得知乎是往PGC轉化。美譽度和知名度有一個比較明顯的指標上的定義，叫獲取用戶的成本會不會隨著規模擴大不是同比而是線性上升。

我最早也試過傳統的財經谘訊路線，我發現它的閱讀量可以做到很大，但是轉化率很小的，因為閱讀需求跟理財需求感覺差別很大。我相信如果我們用一兩年的時間，成為擁有巨大影響力的品牌和有幾百萬、上千萬有深度價值觀認同的用戶群的話，我們一定可以在這個基礎上長出非常可怕的商業模式來。

相對於市麵上已有的模式，我們的用戶肯定是買服務占絕大多數。今天我們繼續分享第二個話題：內容公司的護城河是什麽。

第二，內容創業行業目前擁有一個巨大的稀缺資源——內容創作能力，這個能力對很多公司來說極為重要也極為稀缺，所以說內容公司可以靠自己強有力的內容生產能力，換取其他行業所擁有的其他非常大的資源，實現一個跳躍式的進化。我們在找這樣的東西，我能看到這個行業裏比較有可能性的公司也在做這樣的事情。

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